任正非，1944年出生，大学文化。1988年，任正非从部队转业，到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。
　　华为技术有限公司专业从事通信产品的研究、开发、生产与销售，1999年实现销售额120亿元人民币，2000年超过220亿元。目前员工16000余人，其中85具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%作为科研投入，产品开发的科研人员达7000多人。华为自主研究开发的产品，涵盖了交换、接入、传输、移 动通信、智能网、支撑网、ATM、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移 动网、数据通信网的全方位解决方案，在光网络、移 动通信和宽带领域处于业界领先水平。华为产品的关键部件均采用自行设计的集成电路芯片。
　　任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。

　　任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
　　如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。
　　华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
　　任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。
　　在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。
　　但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。
　　“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句语提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。
　　著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：
　　大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
　　华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
　　中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家——在当代中国，任正非应该算是一个。
全国工商联“中国民营企业500强”中没有他
　　“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年”，“我们也说不清未来发展重点是什么，我们也是糊里糊涂的。”
　　华为未来的“全球五百强”蓝图该怎么画？
　　任正非的标准答案一定是：“我也不清楚未来会怎样，未来怎么发展，我也糊里糊涂。”
　　相似对话确实发生在今年的两次公开场合上，任正非对媒体仅有的公开回应分别是：“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年”：“我们也说不清未来发展重点是什么，我们也是糊里糊涂的。”
　　这种论调的发生有一个极其不相衬的背景：2004年，华为真正开始高歌猛进，上一年，华为进入技术大鳄思科的黑名单，并从而借助那场惊扰业界的官司声名鹊起，2003华为不仅在海外市场取得了超过10亿美金的销售业绩，更重要的是突破了欧美主流运营商的防线，与朗讯、北电等一流设备商同台竞逐。2004年，华为将海外业绩锁定20亿美金，实现100%的增长。
　　混沌与秩序
　　1996年，《华为公司基本法》进人第二讨论稿阶段，任正非针对其中“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉”的表述提出异议，“只提爱祖国、爱人民是空洞的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱，这才是实事求是，实事求是才是凝聚力。”
　　任正非顺手抓起笔加入：“爱公司、爱自己的亲人”几个字——这一条在1998年3月23日，历时三年、八易其稿的《华为公司基本法》定稿后永远固定在了第一章“公司宗旨”下“核心价值”第四条。
　　《华为公司基本法》，中国首部公司管理基本法，共计6章103条，全篇弥漫着任氏风格的煽情、辩证，而又实用主义的色调，分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述，观念突出，但极少出现明确的数据和目标。
　　定稿之时，任正非对属下说：“我们的基本法本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束。大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。”
　　《基本法》执笔人之一黄卫伟教授说，这是中国企业在实践中探索职业化管理的开始，也是未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的第一次。黄卫伟同时在其撰写的“走出混沌——《华为公司基本法》诞生记”中意味深长地引用了美国著名作家西奥多。H.怀特未完之作《美国观念》的一句话为任正非一手锻造的“光束”作了注解：“美国是—个由观念产生的国家；不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府。”
　　是观念诞生了华为，还是秩序锻造了华为？
　　事情的另一个注脚是，几乎是《基本法》进入实际性操作之时，任正非也开始系统引进国际化公司的治理来强化那些的“光束”执行。
　　1996年，华为以3个月时间之长，在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案，同年底，引入美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系；
　　1998年，成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之—；
　　2000年，请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。华为总共付给IBM的咨询费用达数千万美元。
　　寻找这束混沌中的光束，华为用了上十年，1987年创业，至1998《华为公司基本法》出炉，当年创造销售额开始突破100亿元；在以后追寻光束的5中，华为的销售规模上升了超过三倍，2003年达317亿元。
　　“前几年，我们在挣扎，是为了有饭吃，今后十年，我们要进入技术起飞阶段。”任正非在《基本法》完稿时说。时至2003年，与思科的官司戏剧性地证明了任当年的预想，华为的确不是一个技术平庸的公司：官司了结之时，华为已经化解了思科在中国数据通信领域超过80%的垄断地位，并低调而策略地挽起3COM公司的手，向更为广阔的海外市场潜进。
　　早在多年以前，混沌中的华为就已清醒地看到自己的未来：《华为公司基本法》第一条：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”
　　封闭与开放
　　华为是一家封闭的公司吗？
　　2003年春节以后，华为在媒体的曝光率已到了无以复加的地步：与思科的纠缠使之成为“IT第一案”的当然主角，华为的身影被放大、放大再放大；依靠海外市场的崛起，迅速扭转了华为在2002年的颓势，那一年，豪赌3G并与“小灵通”失之交臂的华为遭受了“决策失误”的指责，并于当年出现了公司创办以来的首度业绩下滑。
　　尽管任正非依旧谨言慎行，但与思科交恶成为一个标志性的事件被理解为华为公众形象的转折——华为戏剧性地将当年业绩拨高了30%，并使其品牌的海外知名度一路飙涨。
　　有人发现，一向沉默的华为开始低调而又积极地、用它专业化的水准与公众以及主流媒体斡旋；媒体对华为的言论开始微妙地从猜测、质疑地口吻更多地转向肯定与证实；华为甚至还用对待其客户一般的礼遇，款待国内外知名媒体的造访。尤其是在宣布与思科和解之后，华为的积极表现为其此次的“和谈”结局赢来了胜利者的形象。
　　华为内部人士说，这一切实际上都来源于任正非已经“默许了媒体的炒作”。但是并不仅仅是思科改变了任正非和华为，只不过，这个事件适时地出现在华为向国际化迈进的关键时刻。
　　实际上，任正非一向的低调有两重注解：专注于通讯设备领域的华为，长年与国内运营商打交道，客户的性质决定华为直销为主的营销模式，这一点明显区别于做PC、家电等终端消费品的联想、TCL、康佳等企业，品牌指向的不同决定了华为内敛的性格；另外，华为并不是一家无时无刻必须接受投资者拷问的上市公司。
　　而任正非并不是一个内敛的人，熟知的人说，任言谈直抒胸意，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。
　　但是事情正在发生微妙的改变，2004年，华为走到一个关节点上：年内成功实行公司分拆的华为，在剥离了“华为移动”、“华为投资”等多家公司后，厘清股权结构的“华为技术”也许将很快成为华为第一个上市的公司奔赴海外资本市场；另外，随着市场以及产品结构的拓展，公司的品牌指向正在发生变化，海外市场的份额将在年内突破公司收入30%，达到40%，而去年已经达到28亿销售额的数据通信产品在未来的快速增长，以及正在大
　　肆招兵买马扩军中的移动终端业务也使华为的产品越来越接近海外陌生人群和终端消费人群。所有的变化都将决定华为公众策略的转变，而媒介将成为可为华为创造价值的平台——华为将会越来越开放。
　　法国最有影响的《费加罗报》和《回声报》等多家媒体近日以“华为的国际野心将变成现实？为题做长篇报道，华为以低于竞争对手20%的价格赢得了欧洲运营商的青睐，2004年华为将在欧洲市场实现了l亿美元的销售额，其中25%是由于与法国第二大固定网络运营商neuf电讯公司的合作所获得。
　　华为正在越来越被定义为世界的华为。